Ko je bilo hudo, smo bili povezani, stopili smo skupaj, bili smo kot eno, zdaj pa se spet kregamo in ne zmoremo sodelovati,” prizadeto povedo vodstva in kolektivi po krizni situaciji. Ko je najhujše za njimi, namreč pričakujejo, da bo vse lažje in bo šlo le še navzgor, kar pa se ne zgodi. Nasprotno. Pokažejo se namreč velike razpoke v odnosih, vodenju, sodelovanju. Mnoge so že tam od prej, nekatere pa nastanejo na novo. Poglejmo, kam se izgubijo energija, povezanost in sodelovanje, ki nas povezujejo v kritičnih situacijah.
Piše: Dr. Damjana Pondelek, svetovalka vodstvom in kolektivom pri krepitvi komunikacije, odnosov in vodenja, upravljanju sprememb in kriznih situacij ter v drugih zahtevnih okoliščinah.
Skupni cilj: V hudih preizkušnjah, kot so naravne nesreče, zdravstvene, okoljske, družbene, osebne kritične situacije in druge hude zgodbe, je prisoten skupni cilj – preživeti, ohraniti občutek varnosti, rešiti življenja in premoženje. Ljudje se v kritičnih trenutkih združujejo zaradi nujnosti in skupnega interesa obvarovati, kar se obvarovati da. In to praviloma traja izključno, dokler traja krizna situacija. V okoljih, kjer ni vodenja in sodelovanja za skupne cilje, bo ekipni duh ugasnil v trenutku, ko ni več neposredne nevarnosti ali občutka osebne ogroženosti.
Adrenalinski učinek: Krizne situacije so adrenalinske. Srce bije hitreje, poveča se pozornost, ne čutimo bolečine in utrujenosti. Ko napetost popusti, pride vse za nami.
Izčrpanost in stres: Po krizi ljudje pogosto doživljajo fizično in čustveno izčrpanost. Dolgotrajni stres vpliva na naše slabše razpoloženje in zmožnost sodelovanja. Po hudih naporih so sodelavci izpraznjeni in utrujeni. Ni volje in energije za sodelovanje in povezovanje. Če si vodstvo za sodelovanje in povezovanje ne prizadeva z zgledom in z vsemi svojimi močmi, bo sodelovanja po krizi manj kot kadarkoli prej.
Različni interesi: Ko se kriza konča, pridejo na dan različni interesi, cilji in potrebe posameznikov. Med krizo se ljudje odrečejo delu osebnih želja in potreb v korist skupnega dobrega. Ko pa se situacija umiri, želijo ponovno uveljaviti svoje interese in potebe.
Rutina in normalizacija: Po krizi se ljudje vračajo v svojo rutino in normalno življenje. Zasuti so z rednim delom, treba pa je opraviti tudi vse, kar je moralo med krizo počakati. Če je vodstvo vpeto v številne operativne naloge, vsem skupaj zmanjka časa in energije za povezovanje in sodelovanje.
Zasičenost z informacijami: Med krizami smo soočeni z obiljem informacij in medijsko pozornostjo. Ko se situacija umiri, ljudje postanejo zasičeni s tovrstnimi informacijami, se odmaknejo od njih, ne želijo več razmišljati o problemih drugih in prispevati k reševanju in sodelovanju. Če želimo ohraniti kakšen košček solidarnosti, si mora vodstvo akrivno prizadevati za to.
Prekinitev povezanosti: Po krizi se prekinejo redni stiki in interakcije, ki so se vzpostavile med krizo in ekipo povezovale. Če ni aktivnega prizadevanja vodstva, bo povezanosti po krizi bistveno manj.
Pomembno je razumeti, da krizna situacija s svojo grožnjo življenju in premoženju aktivira delovanje posameznika, ekipe, skupnosti in družbe – vendar pa je to omejeno nekje na prvih 10 do 14 dni, kolikor traja povprečna krizna situacija. Potem pozornost in napetost v vsakem primeru popusti, četudi krizna situacija še traja.
Če želite krepiti in ohraniti del povezanosti in sodelovanja za skupne cilje tudi ko krizi, moramo okrepiti organizacijsko kulturo in vodenje, komunikacijo, ki ne rani, organizacijske vrednote, ter spodbujati trajno solidarnost. Naše delavnice za vodstva in kolektive v galeriji spodaj so dober začetek:
