Zadnje, kar v podjetjih in organizacijah potrebujemo sredi poletja, je krizna situacija, ki vznemiri sodelavce, kupce, dobavitelje, medije, regulatorje in še koga. Vendar pa nesreča nikoli ne počiva in najraje se zaplete, ko smo daleč stran.
Piše: Dr. Damjana Pondelek
Prispevek je bil prvič objavljen v časopisu Dnevnik, rubrika Zaposlitev in kariera, 8.7.2022
Krizne situacije poleti ne počivajo, spremeni se le njihova narava. Več je kritičnih zapletov, ki se zgodijo, ker je na delovnih mestih zaradi dopustov enostavno premalo izkušenih sodelavcev, ki dobro poznajo delovni proces in njegove pasti. S svojimi premišljenimi, modrimi odločitvami bi namreč lahko predvideli in preprečili oziroma vsaj pravočasno zaznali hude zaplete – sploh v zdravstvu, socialnem varstvu, turizmu, proizvodnih podjetjih, logistiki in trgovini. Vse več pa je tudi vnaprej načrtovanih kriznih situacij (recimo jim afere), sproženih z namenom, da ranijo vodstvo, ko najbolj boli. Torej v času zasluženega dopusta in oddiha, po možnosti na oddaljeni lokaciji, od koder se je težko vrniti. Poglejmo, kaj je mogoče storiti, da zmanjšamo možnost tovrstnih kriznih situacij v času, ko je njihovo uspešno reševanje oteženo oziroma ko nam lahko še bolj zagrenijo življenje kot sicer.
Bolje preprečiti kot reševati – šest nasvetov
1. Ne prelagajmo celotne odgovornosti na študente, prostovoljce in sodelavce, ki se še učijo. Tudi v času počitnic in drugih odsotnosti mora biti na vsakem oddelku v vsakem trenutku vsaj en izkušen sodelavec, ki zmore sprejemati premišljene odločitve in ima za ukrepanje vsa potrebna znanja in pooblastila.
2. Vodja potrebuje zaupanja vrednega namestnika. To pomeni, da namestniku zaupajo tako sodelavci kot tudi vodja. Zaupanje in polna pooblastila bo namreč namestnik potreboval, da bo lahko samostojno sprejel ključne odločitve v primeru zapletov. In najraje se zaplete, ko je vodja nekje daleč stran, po možnosti nedosegljiv.
3. V času, ko ni dopustov in drugih večjih odsotnosti, s sodelavci v okviru internih sestankov in delavnic preglejmo kritična področja, kjer je največ možnosti za kritične zaplete. Premislimo o možnih sistemskih rešitvah, se o njih dogovorimo in zapišimo načine reševanja in odgovorne osebe. Pomembno je, da sodelavci pri sestavi načrta delovanja v kriznih razmerah dejavno sodelujejo. Imeti morajo namreč možnost, da podajo svoje mnenje ter so seznanjeni z vsemi podrobnostmi načrta, če želimo, da ga bodo vzeli za svojega in se po njem tudi ravnali, ko se zgodi (ne)pričakovano.
4. Trenirajmo, izobražujmo sodelavce, zlasti sodelavce, ki imajo odgovornost vodenja. Ključno je, da jih podpremo na področju krepitve vodstvenih kompetenc, obenem pa jih usposobimo za prepoznavo in preprečevanje kriznih razmer ter ohranitev stabilnosti poslovanja. To je namreč ključno za ohranitev odpornosti organizacije in kolektiva, še zlasti v času negotovosti in sprememb.
5. Organizacija mora imeti preprost in takojšen dostop do spletne strani in drugih kanalov obveščanja, ki jih bomo lahko uporabili v kritični situaciji. Prav tako potrebuje zanesljivo bazo elektronskih naslovov in telefonskih številk ključnih deležnikov, ki jih moramo v primeru zapletov obvestiti osebno. Zdi se samoumevno, vendar se vse prevečkrat dogaja, da so podatki in gesla shranjeni pri enem samem sodelavcu, ki je na dopustu in nedosegljiv, ali pri zunanjem ponudniku, ki ima danes preveč dela in lahko objavo zagotovi šele jutri. Mi pa potrebujemo takojšnjo možnost obveščanja v kritični situaciji in nemoten dostop do komunikacijskih poti. Četudi sredi poletja, konec tedna, pozno zvečer, skratka takrat, ko se najraje zaplete. Enako velja za telefonske številke in elektronske naslove ključnih sodelujočih – vse prevečkrat njihove kontakte iščemo vsenaokrog, kar po nepotrebnem jemlje dragoceni čas in energijo.
6. Organizacija se mora v kritični situaciji v besedah in dejanjih odzivati premišljeno, profesionalno in odgovorno od samega začetka. Za kaj takega je več možnosti, če je vzpostavljen krizni tim notranjih in zunanjih strokovnjakov, ki bo takoj priskočil na pomoč, skladno s protokoli, o katerih smo se dogovorili vnaprej.
Krizne situacije, sprožene nalašč, najraje poleti
Vse pogostejše so krizne situacije, afere, sprožene z namenom, da ranijo vodstvo, ko najbolj boli. Torej prav zdaj, v času zasluženih dopustov. Žal jih največkrat sprožajo nezadovoljni sodelavci in/ali naši aktivni nasprotniki. Dolgoročno lahko afere preprečujemo s krepitvijo vodenja, odnosov, zavezništev in zdravih jeder. Da pa se ne bi že to poletje predčasno vračali z dopusta (kajti v kritični situaciji je to vsekakor potrebno), velja nekaj previdnosti pri obveščanju, kam točno gremo in kdaj. Enako kot na vhodna vrata ne prilepimo obvestila »Ključ je pod predpražnikom«, svetujemo vodjem in odločevalcem, da so previdni z informacijami o načrtovanih počitnicah in zasluženem dopustu – sploh o lokaciji in času. Tako je priporočljivo tudi z morebitnimi objavami čudovitega slikovnega gradiva sončnih zahodov oddaljenih destinacij počakati do vrnitve. Vsekakor pa svetujemo zadržanost pri vseh informacijah, ki bi nasprotnikom dale vedeti, da smo v določenem trenutku nekje daleč stran na zasluženem oddihu, kar je zanje vsekakor idealen čas in zelena luč za napad.