Zaupanje v družbene institucije je doseglo skrajno spodnjo raven. Menimo, da je odgovor, kako ponovno pridobiti zaupanje, en sam: Humanizacija teh institucij. Vse družbene institucije so sicer, vsaj na papirju, »v službi človeka«, a v svojem kompleksnem in strukturiranem delovanju pospešeno izgubljajo občutek za potrebe in pričakovanja ljudi; ne le uporabnikov, tudi zaposlenih. Hierarhična okolja družbenih institucij so vselej zadržana do sprememb, a strokovnjaki, ki lahko spodbudimo procese humanizacije v družbenih institucijah, s tem ne bi smeli več odlašati.
Delovanje družbenih institucij je vedno bolj kompleksno. Delovni procesi so vse bolj zapleteni in standardizirani. Prostora za človeka pa je vse manj. Temeljni občutek za potrebe in težave posameznikov, ki se na družbene institucije obračajo po pomoč, se izgublja skupaj s človeškim odnosom. Če tega procesa dehumanizacije ne bomo znali zaustaviti, se bo nezaupanje v družbene institucije le še razraščalo.
Ko denimo govorimo o humanizaciji v medicini, govorimo o »pravicah« , »individualni obravnavi«, »dostojanstvu«, »avtonomiji«, »zaupnosti«, »partnerskem odnosu« … (Howard, 1975, 57-102) Osnovni gradniki humanizacije v družbeni instituciji, znotraj katere delujete sami, so najverjetneje precej podobni. Kadar umanjkajo, so uporabniki (in zaposleni) zelo hitro ranjeni in njihova bolečina se prej ali slej prelije v javni prostor. Žal je največkrat šele ena v nizu odmevnih negativnih medijskih objav (in posledično pritiskov političnih odločevalcev) tista točka, kjer se vodstvo javno izpostavljene družbene institucije zdrzne, se za trenutek ustavi in začne iskati rešitve. Žal so v kriznih situacijah, ki terjajo hiter odziv in takojšnje sistemske spremembe, vodstva družbenih institucij, vajena ustaljenega delovanja, pogosto povsem nemočna. Zaradi velikosti, kompleksnosti in prepletenih hierarhičnih struktur ne zmorejo uspešno izstopiti iz okvirov. Potrebo po hitri spremembi zato zavračajo ali jo poskušajo odmisliti. Družbene institucije, ki so v krizni situaciji prepuščene same sebi, zato še naprej delujejo, kot so vajene, le da počnejo »več istega«. V teh primerih je, v izogib nadaljnjemu krhanju kredibilnosti organizacije in zaupanja uporabnikov, nujna krizna komunikacijska intervencija, ki prihaja od zunaj.
Krizni komunikatorji znamo pomagati
Komunikatorji lahko pomembno prispevamo k humanizaciji družbenih institucij, še zlasti, če v komunikacijsko delovanje vključujemo tudi antropološka (spo)znanja in v družbeno institucijo, kot eksperti, vstopamo od zunaj. Če nismo del sistema, namreč lažje odkrivamo sistemske vrzeli in predlagamo rešitve, kot bi jih morda želeli uveljaviti tudi notranji komunikatorji, a jih pri tem ovira hierarhični sistem delovanja družbenih institucij. Komunikatorji, ki v družbene institucije vstopamo od zunaj, vodstvom družbenih institucij tudi lažje prinašamo »slabe novice«. Vodstva v odnosu do zunanjih ekspertov niso obremenjena s siceršnjimi hierarhičnimi odnosi, zato lažje razvijejo zaupen, spoštljiv in partnerski odnos, ki omogoča spremembe in je lahko tudi prvi znanilec humanizacije.
Odnašanje bolečine v družbeni prostor
Vodstva družbenih ustanov me, ker pogosto, kot »zunanja krizno-komunikacijska intervencija«, pomagam pri upravljanju kompeksnih kriznih situacij, večkrat sprašujejo, kako naj preprečijo – ne bolečino, ki se kopiči v dehumaniziranih pogojih – pač pa odnašanje te silne bolečine, ki kar kipi in se zliva v javni prostor. Pri tem imajo navadno v mislih neko učinkovito oviro, blokado ali prepoved – za zaposlene denimo v obliki pravilnika, za uporabnike pa morda v obliki obrazca – kjer bi s podpisom potrdili, da pred, med ali po obravnavi ne bodo česa slabega izjavljali o družbeni ustanovi, vodstvo in/ali zaposlenih. Ko jih soočim z dejstvom, da ne potrebujejo novih pravilnikov in obrazcev, pač pa sistemske spremembe in humanizacijo na vseh nivojih, so iskreno presenečeni. Mnogi verjamejo, da je nekako mogoče ukoriti uporabnike ali pa vsaj zaposlene; redki so kar takoj pripravljeni na spremembe, ki poleg strokovnosti terjajo nič več in nič manj kot temeljno človeško razumevanje za soljudi v stiski. Komunikatorji moramo »naše« družbene institucije na to večkrat spomniti in jih podpreti, da bodo zmogle in bile pripravljene stopiti na pot večje humanizacije.
Humanizacija družbene institucije se začne v odnosu do zaposlenih
Družbene institucije morajo svoj človeški obraz najprej pokazati v odnosu do zaposlenih. Preobremenjeni, zapuščeni in degradirani sodelavci neizbežno degradirajo in dehumanizirajo stroko, družbeno ustanovo in postavljajo pod vprašaj temeljno človeško dostojanstvo. Samo humanost družbenih institucij v odnosu do zaposlenih lahko jamči in terja njihovo humanost v odnosu do uporabnikov. Odnosa subjekt-subjekt namreč ni mogoče pričakovati, dokler uslužbenci družbenih institucij niso razumljeni kot ljudje – tako v očeh delodajalcev kot v očeh uporabnikov. Koncept aktivnega, zavzetega in partnerskega odnosa predpostavlja, da si za dobre in humane odnose prizadevata obe strani, druga drugi priznavata pravico do individualnosti, druga v drugi ugledata človeka/ljudi in si podarjata prostor za človečnost. V odnosu uporabnik – predstavnik družbene institucije je seveda slednji tisti, ki mora storiti prvi korak. V odnosu zaposleni – vodstvo družbene institucije pa mora vodstvo prevzeti pobudo in tlakovati pot humanizaciji.
Zakaj gre tako počasi oziroma zakaj se družbene institucije bojijo sprememb?
V družbenih ustanovah prevladuje hierarhični konceptualni model organizacijske kulture (Cameron in Quinn, 1999, 30). Za hierarhično okolje so značilni strukturirani delovni procesi, formalizirani odnosi, stabilnost, nadzor in red. Vse to družbene institucije za svoje kompleksno delovanje nedvomno tudi potrebujejo. Dejstvo pa je, so hierarhična okolja teh institucij še posebej skeptična do potrebnih prilagoditev in sprememb, zato bomo ob poskusu uvajanja sprememb neizbežno soočeni s strukturno in kulturno inercijo (Tushman in O’Reilly, 1996, 14-28).
Struktura inercija izvira iz velikosti, kompleksnosti in medsebojni odvisnosti struktur, sistemov, postopkov in procesov posamezne družbene institucije. Vse to, kar je doslej prispevalo k rasti in nemotenemu delovanju, postane ovira v trenutku, ko želimo uvajati spremembe. Nič manj uničujoča pa ni kulturna inercija, ki v hierarhičnih delovnih okoljih zelo dobro uspeva. Spoznanja in znanja o tem, »kako stvari počnemo pri nas, to je tako in nič drugače«, sčasoma postajajo del kolektivne zavesti posamezne družbene institucije »Tako in nič drugače« se med zaposlenimi prenaša iz generacije v generacijo in pospešuje samozadostnost, konservativnost in nepripravljenost na spremembe.
Delovanja znotraj hierarhične strukture postajajo vedno bolj standardizirana in kodificirana, občutek za zunanje uporabnike pa se izgublja. Medtem, ko je delovni proces na prvem mestu, je za inovativnost in odzivnost na potrebe uporabnikov vse manj prostora.
Neznano, ki plaši
Strokovnjaki, ki želimo družbenim institucijam pomagati na poti sprememb, ki so nujne v procesu humanizacije, moramo razumeti, da bo med vodstvom in zaposlenimi vsaka sprememba sprva percipirana kot (začasna) izguba; izguba nadzora, rutine, moči ipd. Ljudje izgube pač doživljamo osebno in tako tudi reagiramo. Ko se zgodi sprememba, se eno konča in drugo začne; tisto, kar obstaja med tema dvema točkama pa je neznano, ki plaši. Vodstvom družbenih institucij in zaposlenim, v katerih je mogoče prebuditi vsaj kanček pripravljenosti za soočenje s potrebnimi spremembami, moramo zato komunikatorji stati ob strani in jim pomagati, da premagajo inercijo, izpustijo staro in zaživijo z novim. Premik od znanega k neznanemu terja veliko poguma od vseh nas. A ker nam naša znanja in izkušnje omogočajo, da spodbudimo procese humanizacije v družbenih institucijah, komunikatorji, sploh tisti, ki upravljamo s tveganji, spremembami in kriznimi situacijami v družbi in družbenih institucijah, s tem ne bi smeli več odlašati.
Pripravljeno za Slovensko konferenco o odnosih z javnostmi, 2011
Damjana Pondelek, strateška komunikacijska svetovalka in krizna komunikatorka, direktorica podjetja Urednica, odnosi z javnostmi, d.o.o.
Pri povzemanju naših strokovnih vsebin, prosimo, navedite vir in povezavo.
Literatura:
Cameron, Kim S. in Quinn, Robert E. 1999. Diagnosing and changing organizational culture: Based on the competing values framework. Boston, Addison-Wesley.
Howard, Jan 1975. Humanization and deshumanization of health care: a concept view. V Howard J., Strauss A (ur.), Humanizing health care 57-102. New York, John Wiley & Sons.
Tushman, Michael in O’Reilly Charles 1996. Ambidextrous organizations: Managing evolutionary and revolutionary change. V California management review, 38.4. California, Berkeley.